{"id":11823,"date":"2025-06-17T09:39:17","date_gmt":"2025-06-17T13:39:17","guid":{"rendered":"https:\/\/consulting.workplaceoptions.com\/un-leadership-pret-au-changement-une-session-avec-donald-thompson-et-marie-boon-falleur\/"},"modified":"2025-06-21T01:43:02","modified_gmt":"2025-06-21T05:43:02","slug":"un-leadership-pret-au-changement-une-session-avec-donald-thompson-et-marie-boon-falleur","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/consulting.workplaceoptions.com\/fr\/un-leadership-pret-au-changement-une-session-avec-donald-thompson-et-marie-boon-falleur\/","title":{"rendered":"Un leadership pr\u00eat au changement : Une session avec Donald Thompson et Marie Boon-Falleur"},"content":{"rendered":"

\u00c0 une \u00e9poque marqu\u00e9e par les bouleversements, il est facile de supposer que le leadership doit constamment \u00e9voluer. Et si la voie la plus efficace n \u00ab \u00e9tait pas celle de la r\u00e9invention, mais celle du r\u00e9engagement \u00e0 l \u00bb \u00e9gard de ce qui a toujours compt\u00e9 le plus ? <\/span><\/i><\/p>\n

Tel \u00e9tait le th\u00e8me central abord\u00e9 lors de la troisi\u00e8me journ\u00e9e du sommet virtuel de quatre jours du Conseil en Organisation et Engagement, <\/span>Prosp\u00e9rer dans l’incertitude : Leadership et bien-\u00eatre en p\u00e9riode de turbulences<\/span><\/i><\/b>.<\/span><\/i> Lors de la session \u00ab Leadership en p\u00e9riode de turbulences \u00bb, le Dr. <\/span>Donald Thompson, CDE\u00ae, directeur g\u00e9n\u00e9ral du COE, s’est entretenu avec Marie Boon-Falleur, associ\u00e9e chez Bain & Company, pour une conversation franche sur les r\u00e9alit\u00e9s du leadership dans la complexit\u00e9 et l’incertitude, et sur les traits intemporels qui d\u00e9finissent encore aujourd’hui un leadership exceptionnel.<\/span><\/p>\n

Ensemble, ils ont analys\u00e9 ce \u00e0 quoi ressemble un leadership efficace dans une \u00e8re de changement constant. Si les pressions auxquelles sont confront\u00e9s les dirigeants \u00e9voluent – perturbations \u00e9conomiques, changements technologiques rapides, exigences croissantes en mati\u00e8re de transparence et de confiance – les attentes \u00e0 l’\u00e9gard du leadership lui-m\u00eame sont rest\u00e9es remarquablement coh\u00e9rentes. Dans cette session de grande envergure, Thompson et Boon-Falleur soutiennent qu’en p\u00e9riode d’incertitude, il ne s’agit pas de r\u00e9inventer le leadership, mais de revenir \u00e0 ses fondamentaux : <\/span>clart\u00e9, attention, discipline, pr\u00e9sence, <\/span><\/b>et<\/span> l’objectif.<\/span><\/b><\/p>\n

Lisez un extrait de la session ci-dessous : <\/span><\/b><\/p>\n

Don :<\/span><\/b> Lorsque vous pensez \u00e0 l’environnement \u00e9conomique actuel, \u00e0 l’environnement et au paysage des affaires actuels, vous vous demandez<\/span>comment les dirigeants peuvent-ils \u00e9quilibrer la gestion de crise \u00e0 court terme avec la planification strat\u00e9gique \u00e0 long terme et leur vision de l’avenir ? <\/span><\/b><\/p>\n

Marie :<\/span><\/b> Merci beaucoup, Don. Je pense qu’il est incroyablement difficile pour les dirigeants de combiner la r\u00e9flexion \u00e0 court terme et la planification \u00e0 long terme. Le niveau d’incertitude n’a jamais \u00e9t\u00e9 aussi \u00e9lev\u00e9. Je pense que ce que nous avons v\u00e9cu avec les tarifs douaniers au cours des deux ou trois derniers mois en est un excellent exemple. <\/span><\/p>\n

Les PDG et leur \u00e9quipe de direction me disent de plus en plus souvent qu’ils pensent que les d\u00e9cisions sont parfois contradictoires entre ce qu’ils doivent faire pour r\u00e9pondre aux attentes trimestrielles de leurs investisseurs et ce qu’ils doivent penser pour leur strat\u00e9gie \u00e0 plus long terme et leurs investissements de croissance ou les capacit\u00e9s qu’ils doivent mettre en place pour leur entreprise. <\/span><\/p>\n

\u00c0 la lumi\u00e8re de ce qui pr\u00e9c\u00e8de, je conseillerais aux dirigeants de faire deux choses. La premi\u00e8re chose est d’\u00eatre capable de distinguer le signal du bruit. Si nous revenons aux tarifs, je pense qu’il est facile de dire, <\/span>\u00ab Oh mon Dieu, on a l’impression que \u00e7a change tous les jours. Comment mon entreprise peut-elle prendre des d\u00e9cisions dans ces conditions ? \u00bb<\/span><\/i> C’est l\u00e0 que j’encourage les dirigeants \u00e0 prendre du recul et \u00e0 se dire , <\/span>\u00ab Quelles sont les tendances g\u00e9n\u00e9rales ? \u00bb<\/span><\/i> ou <\/span>\u00ab Quelles sont les choses qui se produisent actuellement et qui seront encore pr\u00e9sentes dans cinq ou dix ans ? \u00bb<\/span><\/i><\/p>\n

Ainsi, dans le cas des droits de douane, vous pouvez consid\u00e9rer que nous sommes dans une \u00e8re post-mondialisation. Cela signifie que vous devez penser \u00e0 rapprocher votre offre de votre demande \u00e0 long terme et r\u00e9aliser vos investissements dans la cha\u00eene d’approvisionnement en cons\u00e9quence. Ce n’est qu’un exemple. <\/span><\/p>\n

Mais la capacit\u00e9 de dire, <\/span>\u00ab\u00a0Quelles sont mes convictions fondamentales sur l’\u00e9volution de notre monde ? Et \u00e0 partir de l\u00e0, comment est-ce que je veux prendre des d\u00e9cisions pour mon organisation ? O\u00f9 sont mes clients ? O\u00f9 est-ce que je m’attends \u00e0 ce qu’ils soient ? Comment puis-je r\u00e9pondre au mieux \u00e0 leurs besoins en constante \u00e9volution ? <\/span><\/i> Je pense que le fait de revenir \u00e0 certaines des questions fondamentales qui motivent l’activit\u00e9 d’une entreprise permet de distinguer le signal du bruit.<\/span><\/p>\n

Don : <\/span><\/b>Merci, Marie. J’adore l’expression \u00ab le signal du bruit \u00bb parce que nous sommes tous confront\u00e9s \u00e0 diff\u00e9rents points d’information – tous les diff\u00e9rents types de changement – et l’une des choses, lorsque je pense aux th\u00e8mes de plus haut niveau qui nous stressent tous, est la suivante : \u00ab le signal du bruit est le signal de l’information \u00bb. <\/span>Comment l’intelligence artificielle s’inscrit-elle dans le paysage de votre entreprise ?\u00a0\u00bb <\/span><\/i>S’agit-il d’une peur…<\/span>\u00ab\u00a0Elle va prendre tous nos emplois,\u00a0\u00bb<\/span><\/i>Ou s’agit-il d’une opportunit\u00e9 de s’am\u00e9liorer, de se d\u00e9velopper et d’\u00eatre plus rapide, meilleur et plus efficace dans ce que nous faisons ? La mani\u00e8re dont nous communiquons notre capacit\u00e9 \u00e0 adopter de nouvelles technologies et de nouveaux changements est donc aussi importante que la technologie ou les changements. <\/span><\/p>\n

Un autre th\u00e8me que j \u00ab \u00e9tudie assez souvent et dont je parle avec des dirigeants \u00e0 l \u00bb \u00e9chelle mondiale est le suivant : \u00ab Comment d\u00e9velopper et maintenir la confiance au sein de votre organisation et de ses parties prenantes lorsque la confiance se d\u00e9grade \u00e0 tous les niveaux ? <\/span> \u00bb Comment d\u00e9velopper et maintenir la confiance au sein de votre organisation et des parties prenantes de l’organisation lorsque la confiance est quelque chose qui se d\u00e9grade partout dans le paysage ? <\/span><\/i><\/p>\n

Enfin, la derni\u00e8re chose, pour moi, est la r\u00e9silience. Quand il y a tant de changements, comment cr\u00e9er et maintenir une organisation r\u00e9siliente ? <\/span><\/p>\n

J’ai ador\u00e9 ce que vous avez dit \u00e0 propos du retour aux questions fondamentales qui guident les entreprises, et je pense que cela peut s’appliquer \u00e0 la mani\u00e8re dont les dirigeants choisissent de diriger.<\/span><\/p>\n

Quels sont les principes que les gens attendent de vous pour obtenir un r\u00e9sultat de leadership bas\u00e9 sur la confiance ? De quoi les gens ont-ils besoin de votre part lorsqu’ils sont dans l’incertitude ? <\/span><\/i><\/p>\n

Ce dont ils ont besoin, c’est de votre temps, de votre attention et de vos soins. <\/span><\/p>\n

Nous comprenons tous que le r\u00e9sultat \u00e9conomique existe toujours, mais nous pouvons encore fournir ces choses en ayant des discussions en petits groupes avec notre \u00e9quipe et en r\u00e9pondant \u00e0 leurs questions, en \u00e9tant plus transparents, en partageant les informations que nous faisons. <\/span>avons<\/span><\/i> et en \u00e9tant clairs sur ce que nous n’avons pas <\/span>pas<\/span><\/i>. <\/span><\/p>\n

Je pense qu’en ces temps de folie, nous pensons qu’il existe une sorte de solution miracle alors qu’en r\u00e9alit\u00e9, certains des principes de leadership durables seront toujours pr\u00e9sents et continueront \u00e0 durer et \u00e0 instaurer la confiance dans un environnement dynamique.<\/span><\/p>\n

Ce qui m’am\u00e8ne \u00e0 poser une question. <\/span><\/p>\n

Marie, j’aimerais conna\u00eetre votre avis sur le concept de s\u00e9curit\u00e9 psychologique. Lorsque nous pensons \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 psychologique et \u00e0 la cr\u00e9ation d’un espace d’ouverture, d’innovation et de toutes ces choses, <\/span>quelles sont les choses que vous avez vu les dirigeants faire pour cr\u00e9er un environnement propice \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 psychologique ?<\/span><\/b><\/p>\n

Marie :<\/span><\/b> L’une des choses que j’ai observ\u00e9es lorsque je travaille avec des entreprises qui traversent de grandes transitions, ce sont les fusions et acquisitions, c’est-\u00e0-dire les acquisitions et la fusion de deux entreprises o\u00f9 vous avez deux cultures qui se rencontrent. Cela soul\u00e8ve une foule de questions pour les employ\u00e9s, qui se demandent quel sera leur r\u00f4le, s’il y aura un r\u00f4le pour eux, et \u00e0 quoi ressemblera la nouvelle culture de l’organisation fusionn\u00e9e. C’est une p\u00e9riode de stress et d’anxi\u00e9t\u00e9 consid\u00e9rable pour les gens. <\/span><\/p>\n

Il est int\u00e9ressant de noter que lorsque nous discutons avec les dirigeants, ils pensent souvent \u00e0 la communication descendante, n’est-ce pas ? <\/span>\u00ab\u00a0Comment allons-nous expliquer la raison d’\u00eatre de l’accord ?\u00a0\u00bb<\/span><\/i> Ils passent ensuite \u00e0 la mani\u00e8re dont l’individu sera affect\u00e9, mais ils omettent tout ce que nous consid\u00e9rons comme \u00e9tant entre les deux, c’est-\u00e0-dire toute la cascade de communication qui doit se produire entre les annonces descendantes du PDG et une personne qui a une conversation avec les RH. <\/span><\/p>\n

Alors, comment \u00e9quiper vos dirigeants <\/span>\u00e0 tous les niveaux de l’organisation<\/span><\/i> Les membres de l \u00ab \u00e9quipe doivent-ils \u00eatre en mesure d’expliquer la raison d \u00bb \u00eatre de la fusion – ou de tout autre changement – dans leurs propres termes ? Et ce qu’ils consid\u00e8rent comme le r\u00f4le de leur \u00e9quipe dans la r\u00e9ussite de la future organisation, etc. <\/span><\/p>\n

Nous parlons souvent du concept de l’\u00e9treinte de l’ours : l’id\u00e9e qu’un dirigeant doit aller trouver ses employ\u00e9s et leur donner une \u00e9treinte individuelle en leur disant : \u00ab\u00a0Je sais que c’est stressant, mais je prends le temps de parler avec vous\u00a0\u00bb,<\/span> \u00ab\u00a0Je sais que c’est stressant, mais je prends le temps de parler avec vous. Quelles sont vos questions ?\u00a0\u00bb<\/span><\/i> Je pense que c’est l’une des choses qui, d’apr\u00e8s ce que j’ai remarqu\u00e9, fait la diff\u00e9rence entre les transitions tr\u00e8s r\u00e9ussies pour les organisations et celles qui ont vraiment du mal \u00e0 g\u00e9rer le changement. <\/span><\/p>\n

Don :<\/span><\/b> Je pense que c’est merveilleux. Pour prolonger votre commentaire : les dirigeants \u00e0 tous les niveaux de l’organisation sont \u00e9galement confront\u00e9s \u00e0 cette incertitude – et pas seulement les employ\u00e9s, n’est-ce pas ? Je pense donc qu’il est tr\u00e8s important que les dirigeants partagent ce qu’ils savent \u00eatre vrai, et qu’ils soient ensuite un ardent d\u00e9fenseur de l’id\u00e9e d’aller chercher les choses qui ne le sont pas. <\/span>pas clair<\/span><\/i>.<\/span><\/p>\n

Souvent, ce que nous faisons, c’est que nous recevons des informations de nos \u00e9quipes, n’est-ce pas ? Nous partageons ce que nous comprenons. Nous menons des enqu\u00eates, nous organisons des r\u00e9unions publiques, nous avons toutes ces choses diff\u00e9rentes – mais nous <\/span>ne<\/span><\/i> nous ne faisons pas aussi bien que nous le devrions le suivi de ces questions et cette v\u00e9rification syst\u00e9matique tout au long du processus. <\/span><\/p>\n

Chaque fois qu’il y a un changement important, les dirigeants disposent de plus d’informations et nous sommes donc moins stress\u00e9s. Nous devons penser \u00e0 travers le prisme de ceux qui ne disposent que d’informations partielles et partielles. Car si nous ne remplissons pas ces blancs, ils seront remplis, mais ils seront remplis de peur, d’incertitude et de doute. <\/span><\/p>\n

Marie, j’aimerais avoir un ou deux exemples de la fa\u00e7on dont les dirigeants peuvent \u00eatre plus pr\u00e9cis dans le processus de suivi de ces communications au fil du temps.<\/span><\/b><\/p>\n

Marie : <\/span><\/b>Je pense que cela commence vraiment par de l’attention et la volont\u00e9 de prendre le temps de construire un plan. Je le dis souvent \u00e0 mes clients, <\/span>\u00ab\u00a0L’intention est la premi\u00e8re \u00e9tape.<\/span><\/i> Vous devez vouloir le faire d’une certaine mani\u00e8re. Et puis je pense qu’il y a aussi la question de la responsabilisation des uns et des autres. Vous ne pouvez pas vous contenter de compter sur la communication en cascade. Vous devez demander \u00e0 vos subordonn\u00e9s directs, <\/span>\u00ab Avez-vous eu l’occasion de vous connecter avec votre \u00e9quipe ? Comment ont-ils r\u00e9agi ? \u00bb<\/span><\/i> C’est ainsi que l’on s’assure que la cha\u00eene se perp\u00e9tue. <\/span><\/p>\n

Je constate que certains traits de caract\u00e8re des dirigeants avec lesquels je travaille leur permettent d \u00ab \u00eatre plus performants. C’est surtout en p\u00e9riode de changement que l’on voit vraiment la v\u00e9rit\u00e9 dans les forces d’une \u00e9quipe de direction. Bain a d’ailleurs effectu\u00e9 des recherches \u00e0 ce sujet, sur les comp\u00e9tences ou les traits de caract\u00e8re qui permettent aux \u00e9quipes dirigeantes d \u00bb \u00eatre, dirions-nous, \u00ab plus performantes \u00bb. Nos recherches ont permis de d\u00e9gager quelques traits cl\u00e9s communs aux \u00e9quipes dirigeantes tr\u00e8s performantes. <\/span><\/p>\n

La premi\u00e8re caract\u00e9ristique est la croyance en la collaboration. Les \u00e9quipes dirigeantes les plus fortes croient fondamentalement que des perspectives multiples conduisent \u00e0 de meilleurs r\u00e9sultats, que deux cerveaux ou plus valent mieux qu’un, et qu’une meilleure solution \u00e9mergera d’une r\u00e9flexion collective sur un probl\u00e8me. Cette conviction – que l’entreprise est mieux g\u00e9r\u00e9e lorsque la prise de d\u00e9cision est partag\u00e9e – est une caract\u00e9ristique des \u00e9quipes les plus performantes. <\/span><\/p>\n

Le second est un sens aigu de l’orientation. Comme nous l’avons mentionn\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment, la capacit\u00e9 \u00e0 distinguer le signal du bruit d\u00e9pend souvent de la clart\u00e9 de l'\u00a0\u00bb\u00e9toile polaire\u00a0\u00bb de l’organisation. Pouvez-vous formuler votre mission et votre strat\u00e9gie en termes clairs et simples ? Les employ\u00e9s peuvent-ils comprendre et aligner leur comportement quotidien sur cette mission et cette strat\u00e9gie ? Cette clart\u00e9 est essentielle. <\/span><\/p>\n

Le dernier \u00e9l\u00e9ment est la discipline. Je pense que nous l’oublions, mais les \u00e9quipes de gestion vraiment solides sont tr\u00e8s disciplin\u00e9es. Elles \u00e9tablissent des attentes et des responsabilit\u00e9s claires. J’utilise souvent cette analogie lorsque je discute avec mes clients : pensez \u00e0 la diff\u00e9rence entre une piscine pour enfants o\u00f9 tout le monde nage dans tous les sens et une piscine avec des couloirs de nage bien d\u00e9finis. Vous voulez que votre organisation soit une piscine avec des couloirs bien d\u00e9finis, et non une piscine pour enfants. <\/span><\/p>\n

Enfin, un suivi rigoureux des d\u00e9cisions est un autre \u00e9l\u00e9ment essentiel de la discipline de gestion. Il y a un temps pour la discussion et un temps pour l’action. Lorsque les \u00e9quipes constatent que les dirigeants prennent des d\u00e9cisions et s’y tiennent, cela cr\u00e9e une grande clart\u00e9 et r\u00e9duit l’anxi\u00e9t\u00e9, <\/span>\u00ab\u00a0D’accord, l’\u00e9quipe a pris une d\u00e9cision. Je suis peut-\u00eatre d’accord ou pas, mais au moins je sais ce qu’il en est\u00a0\u00bb. <\/span><\/i>Ils se sentent rassur\u00e9s de savoir o\u00f9 en sont les choses et \u00e0 quoi s’attendre.<\/span><\/p>\n

Don : <\/span><\/b>J’appr\u00e9cie vraiment cette r\u00e9flexion et les quatre \u00e9l\u00e9ments que vous avez d\u00e9crits. En r\u00e9pondant \u00e0 la question sur la s\u00e9curit\u00e9 psychologique, vous avez parl\u00e9 de la cr\u00e9ation d’un environnement o\u00f9 la meilleure id\u00e9e l’emporte. Pour ce faire, les dirigeants doivent permettre \u00e0 un plus grand nombre d’id\u00e9es diff\u00e9rentes d’\u00e9merger \u00e0 tous les niveaux de l’organisation, ce qui est tr\u00e8s puissant. <\/span><\/p>\n

L’autre chose que j’aime beaucoup, c’est de savoir quelle est cette \u00ab\u00a0\u00e9toile du nord\u00a0\u00bb. En tant que dirigeants, nous devons continuer – de mani\u00e8re r\u00e9p\u00e9titive – \u00e0 faire savoir aux gens o\u00f9 nous allons, comment nous y parviendrons et pourquoi nous avons trac\u00e9 cette voie. Le renforcement de ces informations permet d’\u00e9carter toute ambigu\u00eft\u00e9 \u00e0 gauche et \u00e0 droite, afin que les gens puissent se concentrer sur la voie \u00e0 suivre. <\/span><\/p>\n

Et puis, bien s\u00fbr, le fait de conna\u00eetre son r\u00f4le cr\u00e9e une s\u00e9curit\u00e9 psychologique. Je veux savoir ce que je vais faire demain au travail, mais surtout, je veux savoir comment ce que je fais est li\u00e9 \u00e0 l’\u00e9toile polaire de l’entreprise. <\/span><\/p>\n

Et je pense que c’est souvent un \u00e9l\u00e9ment qui \u00e9chappe aux dirigeants : chaque personne de l’organisation doit comprendre comment sa valeur commerciale contribue \u00e0 la croissance de l’entreprise. J’aime donc beaucoup cette r\u00e9ponse. <\/span><\/p>\n

Marie :<\/span><\/b> Et Don, si je peux m’appuyer sur les comportements que j’observe chez certains des leaders les plus forts qui cr\u00e9ent activement cette s\u00e9curit\u00e9 psychologique dont nous parlions, je pense qu’un autre de ces comportements est d’\u00eatre pleinement pr\u00e9sent. <\/span><\/p>\n

Il est si difficile aujourd’hui d’\u00eatre pleinement pr\u00e9sent dans une conversation ou une r\u00e9union parce que nous sommes constamment distraits par des courriels, que nous sommes sollicit\u00e9s par de nombreuses choses diff\u00e9rentes, que nous pouvons \u00eatre physiquement s\u00e9par\u00e9s, etc. Je pense qu’en tant que dirigeant, vous devez envoyer un signal tr\u00e8s fort, <\/span>\u00ab\u00a0Si nous nous rencontrons, c’est pour une bonne raison. C’est parce qu’il s’agit d’un moment de collaboration et que nous allons avoir une discussion de grande qualit\u00e9 et que je vais \u00eatre pleinement pr\u00e9sent pour cela et que je vais \u00e9couter\u00a0\u00bb.<\/span><\/i> Cela cr\u00e9e un environnement totalement diff\u00e9rent de celui des entreprises o\u00f9 je constate que les gens sont dispers\u00e9s. Et ce qui en d\u00e9coule, c’est que les gens demandent <\/span>vraies<\/span><\/i> questions, et elles sont <\/span>vraiment<\/span><\/i> int\u00e9ress\u00e9s par la r\u00e9ponse. <\/span><\/p>\n

Il est tr\u00e8s facile pour les dirigeants de poser des questions rh\u00e9toriques alors qu’ils ont d\u00e9j\u00e0 les r\u00e9ponses. Leurs \u00e9quipes ne s’y trompent pas. Elles savent imm\u00e9diatement que vous n’\u00eates pas sinc\u00e8rement int\u00e9ress\u00e9 par la r\u00e9ponse. Demandez donc \u00e0 votre \u00e9quipe <\/span>r\u00e9el <\/span><\/i>questions. Acceptez de ne pas avoir la r\u00e9ponse tout de suite et donnez-leur la possibilit\u00e9 de revenir vers vous avec la r\u00e9ponse. C’est l\u00e0 que se construisent la confiance et une connaissance plus approfondie. <\/span><\/p>\n

Don : <\/span><\/b>J’appr\u00e9cie vraiment cela – et je vais \u00eatre honn\u00eate, c’est quelque chose sur lequel j’ai d\u00fb travailler moi-m\u00eame.<\/span><\/p>\n

L’une des choses que j’essaie de faire pour diriger avec authenticit\u00e9 et int\u00e9grit\u00e9 est d’\u00eatre transparent sur ma situation mentale et \u00e9motionnelle. Si je ne suis pas dans le bon \u00e9tat d’esprit pour une conversation – ou si j’ai l’esprit ailleurs ou si je vais dans une autre direction – je le dis. Et j’offre le m\u00eame espace \u00e0 mon \u00e9quipe. <\/span><\/p>\n

Si quelqu’un a des difficult\u00e9s ou n’est pas pr\u00eat pour une conversation, je pr\u00e9f\u00e8re qu’il me le dise. Cela me donne l’occasion de r\u00e9pondre avec compassion et souplesse – de dire, <\/span>\u00ab\u00a0D’accord, vous allez \u00e9teindre ce feu et nous nous retrouverons demain pour une r\u00e9union productive.<\/span><\/i> Et honn\u00eatement, je pense que c’est dans ce genre de moments que l’on construit un leadership authentique.<\/span><\/p>\n

Parfois, lorsque vous demandez \u00e0 quelqu’un comment il va et qu’il vous r\u00e9pond \u00ab \u00e7a va \u00bb, cela vaut la peine de s’arr\u00eater. Il est peut-\u00eatre temps d’analyser ce que signifie r\u00e9ellement le terme \u00ab bien \u00bb. Je pourrais demander : \u00ab Y a-t-il quelque chose que je puisse faire pour vous aider ? Est-ce le bon moment pour cette rencontre ? \u00bb <\/span><\/p>\n

Lorsque je demande aux gens comment ils vont – et je m’en pr\u00e9occupe vraiment – cela me donne une id\u00e9e du ton \u00e9motionnel de la r\u00e9union. J’aime donc ce que vous avez dit, Marie. Il ne s’agit pas seulement de ce qu’est la s\u00e9curit\u00e9 psychologique, mais aussi de la fa\u00e7on dont nous la d\u00e9montrons – comment nous nous pr\u00e9sentons et la rendons r\u00e9elle. <\/span><\/p>\n

Marie :<\/span><\/b> Merci, Don. Cela m’am\u00e8ne \u00e0 vous poser une question : <\/span>Quelles sont les strat\u00e9gies que les dirigeants peuvent mettre en place pour s’assurer de l’adh\u00e9sion de l’organisation et minimiser les r\u00e9sistances en p\u00e9riode de changement ?<\/span><\/b><\/p>\n

Don :<\/span><\/b> Merci pour cela, Marie. Je dis toujours que nous apprenons et traitons tous les informations diff\u00e9remment. <\/span><\/p>\n

Certaines personnes comprennent les choses apr\u00e8s une conversation rapide de 10 \u00e0 15 minutes. D’autres ont besoin de temps, de documents de suivi ou d’exemples concrets pour vraiment saisir ce qui leur est communiqu\u00e9. <\/span><\/p>\n

M\u00eame dans ce monde hautement num\u00e9rique, nous devons nous rappeler que les styles d’apprentissage, les perspectives et les d\u00e9lais varient consid\u00e9rablement. Dans la mesure du possible, nous devons donc personnaliser la communication. <\/span><\/p>\n

Permettez-moi de vous donner un exemple de Workplace Options. Nous avons r\u00e9cemment \u00e9t\u00e9 rachet\u00e9s par TELUS Health, et nous sommes donc nous-m\u00eames en pleine p\u00e9riode de fusion et d’acquisition. Une chose que j’ai vraiment appr\u00e9ci\u00e9e, c’est l’approche de communication de notre PDG, Alan. Il organise des s\u00e9ances de questions-r\u00e9ponses ouvertes o\u00f9 tous les employ\u00e9s peuvent poser des questions, puis ses r\u00e9ponses sont diffus\u00e9es \u00e0 l’ensemble de l’entreprise. Nous avons organis\u00e9 des r\u00e9unions publiques \u00e0 l’\u00e9chelle de l’entreprise, mais nous avons aussi des entretiens individuels. Nous faisons donc de notre mieux pour superposer les flux d’informations. <\/span><\/p>\n

La premi\u00e8re chose \u00e0 faire est donc de multiplier les canaux. Tout comme le marketing externe, la communication interne doit \u00eatre vari\u00e9e : vid\u00e9o, r\u00e9unions en direct, mises \u00e0 jour \u00e9crites – tout cela permet \u00e0 l’information d’atterrir. <\/span><\/p>\n

La deuxi\u00e8me est la coh\u00e9rence de cette communication. Ne pensez pas que le fait de mentionner une fois quelque chose \u00e0 votre \u00e9quipe sera suffisant. La r\u00e9p\u00e9tition est importante, surtout en p\u00e9riode d’incertitude. <\/span><\/p>\n

Le troisi\u00e8me \u00e9l\u00e9ment consiste \u00e0 cr\u00e9er cette disponibilit\u00e9 du gestionnaire \u00e0 tous les niveaux de l’organisation. Gardez quelques minutes dans vos r\u00e9unions quotidiennes de type transactionnel pour poser quelques questions sur tout ce qui pr\u00e9occupe les gens lorsque vous \u00eates dans une mer de changements. <\/span><\/p>\n

Nous ne pouvons pas \u00e9liminer compl\u00e8tement la peur ou l’incertitude, mais nous pouvons faire preuve d’intentionnalit\u00e9. Nous pouvons \u00eatre pr\u00e9sents. Et c’est ce qui fait avancer les choses. <\/span><\/p>\n

Marie, permettez-moi de vous rendre la parole : <\/span>Quelle est la pratique que les dirigeants pourraient mettre en \u0153uvre demain ? Un conseil r\u00e9alisable qui pourrait nous aider \u00e0 \u00eatre de meilleurs dirigeants en ces temps de perturbation ? <\/span><\/i><\/b><\/p>\n

Pr\u00eat \u00e0 transformer la perturbation en direction gr\u00e2ce \u00e0 des informations exploitables sur le leadership ? <\/span><\/i><\/b><\/p>\n

Vous voulez plus d’informations comme celle-ci ? <\/span><\/b>Cliquez ici pour consulter la biblioth\u00e8que compl\u00e8te des enregistrements des sessions<\/span><\/b><\/a> de #2025COEWeek.<\/span><\/b><\/p>\n

 <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

À une époque marquée par les bouleversements, il est facile de supposer que le leadership doit constamment évoluer. Et si la voie la plus efficace n « était pas celle de la réinvention, mais celle du réengagement à l » égard de ce qui a toujours compté le plus ? Tel était le thème central<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":11638,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[200],"tags":[],"class_list":["post-11823","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-gestion-du-changement-et-restructuration"],"acf":[],"yoast_head":"\nUn leadership pr\u00eat au changement : Une session avec Donald Thompson et Marie Boon-Falleur - The Center for Organizational Effectiveness<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"D\u00e9couvrez pourquoi les caract\u00e9ristiques intemporelles du leadership, telles que la clart\u00e9, l'attention et l'objectif, sont les plus importantes en p\u00e9riode de changement, gr\u00e2ce aux id\u00e9es de Thompson et de Boon-Falleur.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/consulting.workplaceoptions.com\/fr\/un-leadership-pret-au-changement-une-session-avec-donald-thompson-et-marie-boon-falleur\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Un leadership pr\u00eat au changement : Une session avec Donald Thompson et Marie Boon-Falleur - 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