La sécurité psychologique à l’épreuve des faits : Une séance avec Bob Batchelor et Oliver Brecht

La sécurité psychologique n’est peut-être pas aussi facile à mesurer que les heures travaillées ou les revenus trimestriels, mais vous savez quand elle est là – et vous savez certainement quand elle n’est pas là. pas.

La stagnation de l’innovation, l « étouffement de la créativité, l » épuisement professionnel chronique, le désengagement et le taux de rotation élevé ne sont que quelques-unes des conséquences auxquelles s’exposent les organisations lorsqu’elles ne parviennent pas à créer un environnement dans lequel les personnes se sentent en sécurité pour s’exprimer, apporter de nouvelles idées, prendre des risques et s’impliquer pleinement dans leur travail.

Pour clôturer le sommet virtuel de quatre jours du Conseil en Organisation et Engagement, Prospérer dans l’incertitude : Leadership et bien-être en période de turbulencesBob Batchelor, vice-président du marketing mondial et des communications, et Oliver Brecht, vice-président et directeur général des solutions d’entreprise chez Workplace Options, ont animé une conversation critique sur « La sécurité psychologique, pierre angulaire des équipes performantes ».

Lors de cette dernière session, Batchelor et Brecht ont expliqué de manière convaincante pourquoi la sécurité psychologique est plus qu’une aspiration noble, mais un impératif commercial dans le monde d’aujourd’hui axé sur la culture. Ils ont exploré les coûts tangibles d’une faible sécurité psychologique et la manière dont elle nuit aux performances, affaiblit le moral et la collaboration, et met en péril le succès à long terme.

S’appuyant sur l’expérience de Brecht en matière de conseil interprofessionnel et sur les connaissances globales de WPO en matière de soutien aux organisations du monde entier, la session a examiné des études de cas réels et les signes précurseurs d’une faible sécurité psychologique – et a déballé des conseils pratiques, fondés sur des preuves, sur la manière de favoriser la confiance et de créer un espace permettant aux personnes de s’épanouir.

Lisez un extrait de la session ci-dessous :

Bob : La sécurité psychologique, comme nous le savons tous, est parfois qualifiée de « compétence non technique », mais nous savons tous qu’elle permet d’obtenir des résultats tangibles.

Oliver, pouvez-vous nous parler d’un moment où la sécurité psychologique – ou son absence – a eu un impact mesurable sur les performances de l’équipe, le chiffre d’affaires ou les résultats pour les clients ?

Oliver : Oui, absolument. Cette question me ramène à un ancien projet sur lequel j’ai travaillé avec une startup technologique.

J’ai été recruté pour un type spécifique de technologie marketing, axé sur l’examen des performances des activités marketing et l’aide à l « élaboration d’une stratégie pour l’action suivante. L’entreprise présentait toutes les caractéristiques classiques du monde de la technologie : deux personnes dans un garage, une montée en puissance jusqu » à 50 personnes du jour au lendemain, puis jusqu « à 200 employés au moment où j’ai rejoint l’entreprise. Mais ce qui ressortait vraiment, c » était l’absence totale de sécurité psychologique, comme je n’en avais jamais vu auparavant.

Malgré l’énorme succès rencontré au cours des six à dix-huit mois précédents et le consensus général sur le fait que leur technologie était réellement perturbatrice, ils ne parvenaient pas à conserver leur personnel. Les fondateurs menaçaient de partir. Les clients commençaient à partir. On m’a demandé de comprendre ce qui n’allait pas.

Cinq minutes après mon arrivée, l’un des fondateurs m’a pris à part et m’a dit : « J’aime la politique de bureau. Je la trouve plus attrayante que le travail proprement dit. Et ma mission avec vous cette semaine est de me débarrasser de l’autre fondateur. »

Cela a donné le ton. Il est apparu très rapidement que la sécurité psychologique s’était complètement érodée. Les gens ne pouvaient pas contester les idées ou faire des suggestions constructives sans que cela ne devienne un jeu politique. Nous avons observé une participation minimale aux réunions, une innovation minimale après la mise en place de cette technologie initiale, et nous avons constaté que les gens partaient parce qu’ils n’avaient pas l’impression de pouvoir vraiment faire leur propre travail ou d’entreprendre la tâche d’une manière qui soit significative, utile et appropriée pour eux.

En bref, elle a mis le frein à main à toute l’organisation. Ce qui, à une époque, semblait être une réussite éclatante, n’a plus donné signe de vie depuis des années.

Bob : Merci pour cela, Oliver. C’est une étude de cas très intéressante qui nous amène à la question suivante que j’allais poser – et qui vient d’être posée par notre public.

Que faites-vous lorsque vous avez l’impression d « être très performant en surface, mais que la sécurité psychologique s » érode en profondeur ? Y a-t-il des signaux d’alarme que vous avez appris à repérer ?

La question de notre public est la suivante : Comment mesurez-vous la sécurité psychologique – de manière formelle et informelle ? Quels sont les signes qui vous indiquent que les choses ne sont pas sur la bonne voie ?

Oliver : Tl y a certainement quelques mesures informelles que vous pouvez prendre. La première consiste simplement à vous promener – au sein de votre équipe, de votre service ou de votre organisation, selon votre situation – et à vous faire une idée de la façon dont les gens interagissent et de la façon dont ils interagissent avec vous. vous, et de la façon dont les gens interagissent avec vous.

Voici quelques questions clés à se poser à ce sujet : « Lorsque les gens posent une question au sein de notre organisation ou de notre équipe, est-ce que tout le monde se tourne vers la même personne ou est-ce que les gens font part de leurs pensées et de leurs opinions ? Est-ce que tout le monde fait la queue pour qu’une personne en particulier prenne la parole à l’avance ? Et puis.., L’expression « Ce n’est pas comme ça qu’on fait ici » est-elle utilisée assez fréquemment ?

Ces deux questions indiquent que le droit de contester ou d’apporter des idées nouvelles n’est pas vraiment présent dans votre organisation.

Une autre chose à laquelle je fais attention est l’utilisation excessive de l’expression « je me fais l’avocat du diable », « Je me fais l’avocat du diable ». Souvent, il s’agit d’une façon de rejeter des idées sous le couvert d’un débat ouvert. Lorsque les gens s’opposent constamment de cette manière, cela peut devenir un obstacle subtil mais puissant à l’innovation. Il s’agit peut-être de protéger son territoire – peut-être les gens considèrent-ils les autres idées comme des menaces – ou de résister au changement – encore une fois, revenons-y, « Ce n’est pas comme ça qu’on fait les choses ici ».-Mais dans tous les cas, cela peut nuire à la sécurité psychologique de la pièce si on l’utilise constamment et pas d’une manière appropriée ou constructive pour répondre à un défi.

Ensuite, entre le formel et l’informel, je vous recommande d’examiner les données d’utilisation de votre PAE et de les comparer aux résultats de l’étude sur la sécurité psychologique de la WPO (WPO Psychological Safety Study). Étude sur la sécurité psychologique de la WPOqui décrit les risques psychologiques ou les facteurs de stress les plus courants dans 18 pays. Si les habitudes d’utilisation de votre organisation ne correspondent pas à ces tendances, cela pourrait indiquer qu’il se passe quelque chose de différent, voire de problématique, au sein de votre organisation.

Pour vous donner un point de repère : 18,6 % des cas de PAE de la WPO sont liés à des problèmes professionnels. Donc, si votre pourcentage est beaucoup plus élevé, cela peut indiquer des problèmes liés à l’environnement de travail, aux relations interpersonnelles, aux exigences du travail – un certain nombre de facteurs liés à la sécurité psychologique.

Il convient de noter que ce chiffre de 18,6 est basé sur nos données actuelles pour 2025. C’est donc un chiffre réel que vous pouvez utiliser.

Formellement, il existe plusieurs questionnaires sur la sécurité psychologique que vous pouvez utiliser pour évaluer la réaction des employés à des affirmations telles que : « Je sais ce que l’on attend de moi », « Je sais ce que l’on attend de moi », etc, « Je sais ce que l’on attend de moi ». ou « Je me sens à l’aise pour partager une nouvelle idée ».

Si vous êtes en position de force, il est important de vous rappeler que votre perception de l’organisation diffère probablement de celle de vos collaborateurs de première ligne. C’est ce que nous appelons « l’angle mort du dirigeant ». Ne partez donc pas du principe que votre point de vue reflète l’ensemble de la réalité. Vous devez obtenir le point de vue des employés, ce que vous pouvez faire au moyen d’enquêtes, de questionnaires, de groupes de discussion, etc. Ce serait une façon d’évaluer plus formellement la sécurité psychologique au sein de votre organisation.

Bob : Merci, Oliver. Elles sont bonnes.

Si vous regardez l’étude sur la sécurité psychologique, l’une des choses que je voulais souligner est que, si vous regardez les trois principales préoccupations sur le lieu de travail dans les 18 pays qui ont été inclus dans l’étude de cette année, sept de ces 18 pays citent comme l’une des trois principales préoccupations de la main-d’œuvre…

Vous vous demandez quelle est la préoccupation majeure de la plupart des entreprises aujourd’hui en matière de main-d’œuvre ?

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