Un leadership prêt au changement : Une session avec Donald Thompson et Marie Boon-Falleur

À une époque marquée par les bouleversements, il est facile de supposer que le leadership doit constamment évoluer. Et si la voie la plus efficace n « était pas celle de la réinvention, mais celle du réengagement à l » égard de ce qui a toujours compté le plus ?

Tel était le thème central abordé lors de la troisième journée du sommet virtuel de quatre jours du Conseil en Organisation et Engagement, Prospérer dans l’incertitude : Leadership et bien-être en période de turbulences. Lors de la session « Leadership en période de turbulences », le Dr. Donald Thompson, CDE®, directeur général du COE, s’est entretenu avec Marie Boon-Falleur, associée chez Bain & Company, pour une conversation franche sur les réalités du leadership dans la complexité et l’incertitude, et sur les traits intemporels qui définissent encore aujourd’hui un leadership exceptionnel.

Ensemble, ils ont analysé ce à quoi ressemble un leadership efficace dans une ère de changement constant. Si les pressions auxquelles sont confrontés les dirigeants évoluent – perturbations économiques, changements technologiques rapides, exigences croissantes en matière de transparence et de confiance – les attentes à l’égard du leadership lui-même sont restées remarquablement cohérentes. Dans cette session de grande envergure, Thompson et Boon-Falleur soutiennent qu’en période d’incertitude, il ne s’agit pas de réinventer le leadership, mais de revenir à ses fondamentaux : clarté, attention, discipline, présence, et l’objectif.

Lisez un extrait de la session ci-dessous :

Don : Lorsque vous pensez à l’environnement économique actuel, à l’environnement et au paysage des affaires actuels, vous vous demandezcomment les dirigeants peuvent-ils équilibrer la gestion de crise à court terme avec la planification stratégique à long terme et leur vision de l’avenir ?

Marie : Merci beaucoup, Don. Je pense qu’il est incroyablement difficile pour les dirigeants de combiner la réflexion à court terme et la planification à long terme. Le niveau d’incertitude n’a jamais été aussi élevé. Je pense que ce que nous avons vécu avec les tarifs douaniers au cours des deux ou trois derniers mois en est un excellent exemple.

Les PDG et leur équipe de direction me disent de plus en plus souvent qu’ils pensent que les décisions sont parfois contradictoires entre ce qu’ils doivent faire pour répondre aux attentes trimestrielles de leurs investisseurs et ce qu’ils doivent penser pour leur stratégie à plus long terme et leurs investissements de croissance ou les capacités qu’ils doivent mettre en place pour leur entreprise.

À la lumière de ce qui précède, je conseillerais aux dirigeants de faire deux choses. La première chose est d’être capable de distinguer le signal du bruit. Si nous revenons aux tarifs, je pense qu’il est facile de dire, « Oh mon Dieu, on a l’impression que ça change tous les jours. Comment mon entreprise peut-elle prendre des décisions dans ces conditions ? » C’est là que j’encourage les dirigeants à prendre du recul et à se dire , « Quelles sont les tendances générales ? » ou « Quelles sont les choses qui se produisent actuellement et qui seront encore présentes dans cinq ou dix ans ? »

Ainsi, dans le cas des droits de douane, vous pouvez considérer que nous sommes dans une ère post-mondialisation. Cela signifie que vous devez penser à rapprocher votre offre de votre demande à long terme et réaliser vos investissements dans la chaîne d’approvisionnement en conséquence. Ce n’est qu’un exemple.

Mais la capacité de dire, « Quelles sont mes convictions fondamentales sur l’évolution de notre monde ? Et à partir de là, comment est-ce que je veux prendre des décisions pour mon organisation ? Où sont mes clients ? Où est-ce que je m’attends à ce qu’ils soient ? Comment puis-je répondre au mieux à leurs besoins en constante évolution ? Je pense que le fait de revenir à certaines des questions fondamentales qui motivent l’activité d’une entreprise permet de distinguer le signal du bruit.

Don : Merci, Marie. J’adore l’expression « le signal du bruit » parce que nous sommes tous confrontés à différents points d’information – tous les différents types de changement – et l’une des choses, lorsque je pense aux thèmes de plus haut niveau qui nous stressent tous, est la suivante : « le signal du bruit est le signal de l’information ». Comment l’intelligence artificielle s’inscrit-elle dans le paysage de votre entreprise ? » S’agit-il d’une peur…« Elle va prendre tous nos emplois, »Ou s’agit-il d’une opportunité de s’améliorer, de se développer et d’être plus rapide, meilleur et plus efficace dans ce que nous faisons ? La manière dont nous communiquons notre capacité à adopter de nouvelles technologies et de nouveaux changements est donc aussi importante que la technologie ou les changements.

Un autre thème que j « étudie assez souvent et dont je parle avec des dirigeants à l » échelle mondiale est le suivant : « Comment développer et maintenir la confiance au sein de votre organisation et de ses parties prenantes lorsque la confiance se dégrade à tous les niveaux ? » Comment développer et maintenir la confiance au sein de votre organisation et des parties prenantes de l’organisation lorsque la confiance est quelque chose qui se dégrade partout dans le paysage ?

Enfin, la dernière chose, pour moi, est la résilience. Quand il y a tant de changements, comment créer et maintenir une organisation résiliente ?

J’ai adoré ce que vous avez dit à propos du retour aux questions fondamentales qui guident les entreprises, et je pense que cela peut s’appliquer à la manière dont les dirigeants choisissent de diriger.

Quels sont les principes que les gens attendent de vous pour obtenir un résultat de leadership basé sur la confiance ? De quoi les gens ont-ils besoin de votre part lorsqu’ils sont dans l’incertitude ?

Ce dont ils ont besoin, c’est de votre temps, de votre attention et de vos soins.

Nous comprenons tous que le résultat économique existe toujours, mais nous pouvons encore fournir ces choses en ayant des discussions en petits groupes avec notre équipe et en répondant à leurs questions, en étant plus transparents, en partageant les informations que nous faisons. avons et en étant clairs sur ce que nous n’avons pas pas.

Je pense qu’en ces temps de folie, nous pensons qu’il existe une sorte de solution miracle alors qu’en réalité, certains des principes de leadership durables seront toujours présents et continueront à durer et à instaurer la confiance dans un environnement dynamique.

Ce qui m’amène à poser une question.

Marie, j’aimerais connaître votre avis sur le concept de sécurité psychologique. Lorsque nous pensons à la sécurité psychologique et à la création d’un espace d’ouverture, d’innovation et de toutes ces choses, quelles sont les choses que vous avez vu les dirigeants faire pour créer un environnement propice à la sécurité psychologique ?

Marie : L’une des choses que j’ai observées lorsque je travaille avec des entreprises qui traversent de grandes transitions, ce sont les fusions et acquisitions, c’est-à-dire les acquisitions et la fusion de deux entreprises où vous avez deux cultures qui se rencontrent. Cela soulève une foule de questions pour les employés, qui se demandent quel sera leur rôle, s’il y aura un rôle pour eux, et à quoi ressemblera la nouvelle culture de l’organisation fusionnée. C’est une période de stress et d’anxiété considérable pour les gens.

Il est intéressant de noter que lorsque nous discutons avec les dirigeants, ils pensent souvent à la communication descendante, n’est-ce pas ? « Comment allons-nous expliquer la raison d’être de l’accord ? » Ils passent ensuite à la manière dont l’individu sera affecté, mais ils omettent tout ce que nous considérons comme étant entre les deux, c’est-à-dire toute la cascade de communication qui doit se produire entre les annonces descendantes du PDG et une personne qui a une conversation avec les RH.

Alors, comment équiper vos dirigeants à tous les niveaux de l’organisation Les membres de l « équipe doivent-ils être en mesure d’expliquer la raison d » être de la fusion – ou de tout autre changement – dans leurs propres termes ? Et ce qu’ils considèrent comme le rôle de leur équipe dans la réussite de la future organisation, etc.

Nous parlons souvent du concept de l’étreinte de l’ours : l’idée qu’un dirigeant doit aller trouver ses employés et leur donner une étreinte individuelle en leur disant : « Je sais que c’est stressant, mais je prends le temps de parler avec vous », « Je sais que c’est stressant, mais je prends le temps de parler avec vous. Quelles sont vos questions ? » Je pense que c’est l’une des choses qui, d’après ce que j’ai remarqué, fait la différence entre les transitions très réussies pour les organisations et celles qui ont vraiment du mal à gérer le changement.

Don : Je pense que c’est merveilleux. Pour prolonger votre commentaire : les dirigeants à tous les niveaux de l’organisation sont également confrontés à cette incertitude – et pas seulement les employés, n’est-ce pas ? Je pense donc qu’il est très important que les dirigeants partagent ce qu’ils savent être vrai, et qu’ils soient ensuite un ardent défenseur de l’idée d’aller chercher les choses qui ne le sont pas. pas clair.

Souvent, ce que nous faisons, c’est que nous recevons des informations de nos équipes, n’est-ce pas ? Nous partageons ce que nous comprenons. Nous menons des enquêtes, nous organisons des réunions publiques, nous avons toutes ces choses différentes – mais nous ne nous ne faisons pas aussi bien que nous le devrions le suivi de ces questions et cette vérification systématique tout au long du processus.

Chaque fois qu’il y a un changement important, les dirigeants disposent de plus d’informations et nous sommes donc moins stressés. Nous devons penser à travers le prisme de ceux qui ne disposent que d’informations partielles et partielles. Car si nous ne remplissons pas ces blancs, ils seront remplis, mais ils seront remplis de peur, d’incertitude et de doute.

Marie, j’aimerais avoir un ou deux exemples de la façon dont les dirigeants peuvent être plus précis dans le processus de suivi de ces communications au fil du temps.

Marie : Je pense que cela commence vraiment par de l’attention et la volonté de prendre le temps de construire un plan. Je le dis souvent à mes clients, « L’intention est la première étape. Vous devez vouloir le faire d’une certaine manière. Et puis je pense qu’il y a aussi la question de la responsabilisation des uns et des autres. Vous ne pouvez pas vous contenter de compter sur la communication en cascade. Vous devez demander à vos subordonnés directs, « Avez-vous eu l’occasion de vous connecter avec votre équipe ? Comment ont-ils réagi ? » C’est ainsi que l’on s’assure que la chaîne se perpétue.

Je constate que certains traits de caractère des dirigeants avec lesquels je travaille leur permettent d « être plus performants. C’est surtout en période de changement que l’on voit vraiment la vérité dans les forces d’une équipe de direction. Bain a d’ailleurs effectué des recherches à ce sujet, sur les compétences ou les traits de caractère qui permettent aux équipes dirigeantes d » être, dirions-nous, « plus performantes ». Nos recherches ont permis de dégager quelques traits clés communs aux équipes dirigeantes très performantes.

La première caractéristique est la croyance en la collaboration. Les équipes dirigeantes les plus fortes croient fondamentalement que des perspectives multiples conduisent à de meilleurs résultats, que deux cerveaux ou plus valent mieux qu’un, et qu’une meilleure solution émergera d’une réflexion collective sur un problème. Cette conviction – que l’entreprise est mieux gérée lorsque la prise de décision est partagée – est une caractéristique des équipes les plus performantes.

Le second est un sens aigu de l’orientation. Comme nous l’avons mentionné précédemment, la capacité à distinguer le signal du bruit dépend souvent de la clarté de l' »étoile polaire » de l’organisation. Pouvez-vous formuler votre mission et votre stratégie en termes clairs et simples ? Les employés peuvent-ils comprendre et aligner leur comportement quotidien sur cette mission et cette stratégie ? Cette clarté est essentielle.

Le dernier élément est la discipline. Je pense que nous l’oublions, mais les équipes de gestion vraiment solides sont très disciplinées. Elles établissent des attentes et des responsabilités claires. J’utilise souvent cette analogie lorsque je discute avec mes clients : pensez à la différence entre une piscine pour enfants où tout le monde nage dans tous les sens et une piscine avec des couloirs de nage bien définis. Vous voulez que votre organisation soit une piscine avec des couloirs bien définis, et non une piscine pour enfants.

Enfin, un suivi rigoureux des décisions est un autre élément essentiel de la discipline de gestion. Il y a un temps pour la discussion et un temps pour l’action. Lorsque les équipes constatent que les dirigeants prennent des décisions et s’y tiennent, cela crée une grande clarté et réduit l’anxiété, « D’accord, l’équipe a pris une décision. Je suis peut-être d’accord ou pas, mais au moins je sais ce qu’il en est ». Ils se sentent rassurés de savoir où en sont les choses et à quoi s’attendre.

Don : J’apprécie vraiment cette réflexion et les quatre éléments que vous avez décrits. En répondant à la question sur la sécurité psychologique, vous avez parlé de la création d’un environnement où la meilleure idée l’emporte. Pour ce faire, les dirigeants doivent permettre à un plus grand nombre d’idées différentes d’émerger à tous les niveaux de l’organisation, ce qui est très puissant.

L’autre chose que j’aime beaucoup, c’est de savoir quelle est cette « étoile du nord ». En tant que dirigeants, nous devons continuer – de manière répétitive – à faire savoir aux gens où nous allons, comment nous y parviendrons et pourquoi nous avons tracé cette voie. Le renforcement de ces informations permet d’écarter toute ambiguïté à gauche et à droite, afin que les gens puissent se concentrer sur la voie à suivre.

Et puis, bien sûr, le fait de connaître son rôle crée une sécurité psychologique. Je veux savoir ce que je vais faire demain au travail, mais surtout, je veux savoir comment ce que je fais est lié à l’étoile polaire de l’entreprise.

Et je pense que c’est souvent un élément qui échappe aux dirigeants : chaque personne de l’organisation doit comprendre comment sa valeur commerciale contribue à la croissance de l’entreprise. J’aime donc beaucoup cette réponse.

Marie : Et Don, si je peux m’appuyer sur les comportements que j’observe chez certains des leaders les plus forts qui créent activement cette sécurité psychologique dont nous parlions, je pense qu’un autre de ces comportements est d’être pleinement présent.

Il est si difficile aujourd’hui d’être pleinement présent dans une conversation ou une réunion parce que nous sommes constamment distraits par des courriels, que nous sommes sollicités par de nombreuses choses différentes, que nous pouvons être physiquement séparés, etc. Je pense qu’en tant que dirigeant, vous devez envoyer un signal très fort, « Si nous nous rencontrons, c’est pour une bonne raison. C’est parce qu’il s’agit d’un moment de collaboration et que nous allons avoir une discussion de grande qualité et que je vais être pleinement présent pour cela et que je vais écouter ». Cela crée un environnement totalement différent de celui des entreprises où je constate que les gens sont dispersés. Et ce qui en découle, c’est que les gens demandent vraies questions, et elles sont vraiment intéressés par la réponse.

Il est très facile pour les dirigeants de poser des questions rhétoriques alors qu’ils ont déjà les réponses. Leurs équipes ne s’y trompent pas. Elles savent immédiatement que vous n’êtes pas sincèrement intéressé par la réponse. Demandez donc à votre équipe réel questions. Acceptez de ne pas avoir la réponse tout de suite et donnez-leur la possibilité de revenir vers vous avec la réponse. C’est là que se construisent la confiance et une connaissance plus approfondie.

Don : J’apprécie vraiment cela – et je vais être honnête, c’est quelque chose sur lequel j’ai dû travailler moi-même.

L’une des choses que j’essaie de faire pour diriger avec authenticité et intégrité est d’être transparent sur ma situation mentale et émotionnelle. Si je ne suis pas dans le bon état d’esprit pour une conversation – ou si j’ai l’esprit ailleurs ou si je vais dans une autre direction – je le dis. Et j’offre le même espace à mon équipe.

Si quelqu’un a des difficultés ou n’est pas prêt pour une conversation, je préfère qu’il me le dise. Cela me donne l’occasion de répondre avec compassion et souplesse – de dire, « D’accord, vous allez éteindre ce feu et nous nous retrouverons demain pour une réunion productive. Et honnêtement, je pense que c’est dans ce genre de moments que l’on construit un leadership authentique.

Parfois, lorsque vous demandez à quelqu’un comment il va et qu’il vous répond « ça va », cela vaut la peine de s’arrêter. Il est peut-être temps d’analyser ce que signifie réellement le terme « bien ». Je pourrais demander : « Y a-t-il quelque chose que je puisse faire pour vous aider ? Est-ce le bon moment pour cette rencontre ? »

Lorsque je demande aux gens comment ils vont – et je m’en préoccupe vraiment – cela me donne une idée du ton émotionnel de la réunion. J’aime donc ce que vous avez dit, Marie. Il ne s’agit pas seulement de ce qu’est la sécurité psychologique, mais aussi de la façon dont nous la démontrons – comment nous nous présentons et la rendons réelle.

Marie : Merci, Don. Cela m’amène à vous poser une question : Quelles sont les stratégies que les dirigeants peuvent mettre en place pour s’assurer de l’adhésion de l’organisation et minimiser les résistances en période de changement ?

Don : Merci pour cela, Marie. Je dis toujours que nous apprenons et traitons tous les informations différemment.

Certaines personnes comprennent les choses après une conversation rapide de 10 à 15 minutes. D’autres ont besoin de temps, de documents de suivi ou d’exemples concrets pour vraiment saisir ce qui leur est communiqué.

Même dans ce monde hautement numérique, nous devons nous rappeler que les styles d’apprentissage, les perspectives et les délais varient considérablement. Dans la mesure du possible, nous devons donc personnaliser la communication.

Permettez-moi de vous donner un exemple de Workplace Options. Nous avons récemment été rachetés par TELUS Health, et nous sommes donc nous-mêmes en pleine période de fusion et d’acquisition. Une chose que j’ai vraiment appréciée, c’est l’approche de communication de notre PDG, Alan. Il organise des séances de questions-réponses ouvertes où tous les employés peuvent poser des questions, puis ses réponses sont diffusées à l’ensemble de l’entreprise. Nous avons organisé des réunions publiques à l’échelle de l’entreprise, mais nous avons aussi des entretiens individuels. Nous faisons donc de notre mieux pour superposer les flux d’informations.

La première chose à faire est donc de multiplier les canaux. Tout comme le marketing externe, la communication interne doit être variée : vidéo, réunions en direct, mises à jour écrites – tout cela permet à l’information d’atterrir.

La deuxième est la cohérence de cette communication. Ne pensez pas que le fait de mentionner une fois quelque chose à votre équipe sera suffisant. La répétition est importante, surtout en période d’incertitude.

Le troisième élément consiste à créer cette disponibilité du gestionnaire à tous les niveaux de l’organisation. Gardez quelques minutes dans vos réunions quotidiennes de type transactionnel pour poser quelques questions sur tout ce qui préoccupe les gens lorsque vous êtes dans une mer de changements.

Nous ne pouvons pas éliminer complètement la peur ou l’incertitude, mais nous pouvons faire preuve d’intentionnalité. Nous pouvons être présents. Et c’est ce qui fait avancer les choses.

Marie, permettez-moi de vous rendre la parole : Quelle est la pratique que les dirigeants pourraient mettre en œuvre demain ? Un conseil réalisable qui pourrait nous aider à être de meilleurs dirigeants en ces temps de perturbation ?

Prêt à transformer la perturbation en direction grâce à des informations exploitables sur le leadership ?

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