Concevoir l’épuisement professionnel – Une conversation avec Kurt Merriweather et Starr Guthrie

L « épuisement professionnel, tout comme une fuite de gaz, doit être traité avant d » être détecté. Sinon, il est rare qu’il soit résolu sans conséquences, qu’il s’agisse d’une rotation du personnel, d’une perte de confiance ou d’un désengagement à long terme.

Comme l’a expliqué Starr Guthrie, LCSW et WPO Service Lead, au cours d’une session très instructive le premier jour du sommet virtuel de quatre jours du Conseil en Organisation et Engagement, Prospérer dans l’incertitude : Leadership et bien-être en période de turbulencesEn outre, lorsque les dirigeants reconnaissent l « épuisement professionnel, il est souvent déjà trop tard. Pour protéger à la fois les personnes et les performances, les organisations doivent passer d’un mode de gestion de l » épuisement professionnel à un mode de gestion de la performance. réactif à proactive proactive – une approche qui prévenir l’épuisement avant qu’il ne perturbe qu’il ne perturbe la productivité, ne sape le moral et ne pousse les gens vers la sortie.

Dans une conversation réfléchie avec Kurt Merriweather, CDE®, VP des solutions d’engagement des employés chez WPO et animateur de la session, « De la réaction à la prévention : Concevoir des lieux de travail axés sur le bien-être », Kurt Guthrie a exploré ce qu’il faut faire pour passer de la réaction à la prévention. Guthrie a exploré ce qu’il faut faire pour passer de la réaction à la crise à une véritable prévention, en dévoilant les changements systémiques nécessaires pour aller au-delà de la conformité et construire des cultures où le bien-être durable alimente la productivité, la rétention et la résilience de l’organisation.

Lisez un extrait de la session ci-dessous :

Kurt : Parlons donc de cette idée de défense par rapport à l’attaque. Starr, lorsque nous avons discuté un peu plus tôt, nous avons évoqué les organisations qui ont tendance à aborder le bien-être dans une optique de conformité. Pouvez-vous nous donner des exemples d’organisations qui jouent la défense lorsqu’il s’agit de bien-être ? Et pourquoi il est problématique de l’envisager dans une optique de conformité ou de défense ?

Starr : Je pense que souvent, lorsque vous regardez les choses d’un point de vue défensif, quelque chose s’est produit, n’est-ce pas ? « Quelque chose d’important s’est produit et nous devons agir ». par opposition à « Si nous mettons en place des structures avant, nous nous y préparons. »

Je vois cela comme une tempête : Faut-il réparer le toit après la tempête ? Ou préférez-vous renforcer la structure avant l’arrivée de la tempête ? Je pense qu’il est important pour les organisations de l’envisager sous cet angle.

Kurt : C’est vrai. Alors pourquoi pensez-vous que les organisations envisagent les choses de cette façon – dans un état d’esprit défensif – au lieu d’être plus proactives ?

Starr : Je me demande si, parfois, les organisations ne sont pas tout simplement inconscientes. Peut-être ne se rendent-elles pas compte que ces questions se posent. Mais nous pouvons examiner les expériences passées ou apprendre d’autres organisations, nous pouvons voir ce qui se passe dans le monde et dire, « D’accord, il s’agit d’une tendance. Que pouvons-nous faire pour renforcer notre organisation ? »

Parfois, les organisations ne savent tout simplement pas, et c’est pourquoi cet état d’esprit de défense ou de conformité s’installe.

D’autres fois, les organisations ne pensent au bien-être que lorsque quelque chose se produit. Et parfois, l’accent n’est pas mis sur le bien-être, mais plutôt sur les résultats, sur les « Quel est le service fourni ? » plutôt que la qualité des personnes qui fournissent ce service.

Mais nous savons qu’en se concentrant sur les personnes qui effectuent le travail, on obtient un meilleur service. Lorsque vous responsabilisez vos employés, ils produisent un meilleur produit ou service. C’est pourquoi les organisations doivent donner la priorité au bien-être en même temps qu’à la productivité, et non derrière elle.

Kurt : Oui, absolument. Alors, Starr, lorsque vous entrez dans une organisation qui est réactive, quel est l’impact sur vous lorsque vous essayez de l’aider, par rapport au fait de travailler avec des organisations qui ont un état d’esprit proactif ?

Starr : Je pense que l’atmosphère est certainement différente. Si vous arrivez dans un endroit qui a l’habitude de jouer en attaque, vous êtes un outil de plus qui renforce ce qui se fait déjà. L’esprit est donc plus accueillant.

Mais si vous arrivez après que quelque chose se soit produit – quand il y a des problèmes ou que les gens sont mécontents ou malheureux – vous entendez des choses comme, « Nous avons eu besoin de vous il y a plusieurs mois ». ou « Pourquoi fallait-il que cela arrive pour que vous soyez là ? » ce genre de choses. Cela change la façon dont les gens vous perçoivent.

L’état d’esprit et la perspective font donc une grande différence. Soit j’arrive pour rappeler que l’organisation valorise et prend soin de son personnel, soit je suis l’exemple d’une personne qui a fait ses preuves. « Nous nous soucions de nos employés. C’est arrivé, et maintenant vous êtes là ». si cela a un sens.

Kurt : C’est le cas. L’une des choses que vous soulignez est le message envoyé lorsqu’une organisation est proactive – il indique à quel point elle se préoccupe de ses employés. Mais il ne s’agit peut-être pas tant d’attention que de prise de conscience.

Dans quelles situations avez-vous rencontré un manque de sensibilisation à ce qui se passe dans l’organisation du point de vue du bien-être ?

Starr : Je pense que le manque de sensibilisation vient souvent du fait que l’on n’a pas poser les bonnes questions. Les dirigeants doivent s’assurer qu’ils posent des questions ouvertes et honnêtes, et pas seulement des questions destinées à confirmer leurs hypothèses. Vous devez être prêt et capable de recevoir des critiques.

C’est pourquoi il faut poser les questions difficiles et se préparer à recevoir des réponses difficiles ou inconfortables est une chose que beaucoup d’organisations évitent. Et ne posent pas la question, « Qu’est-ce que je peux faire pour donner suite à ce retour d’information ? Je pense qu’il s’agit là d’une autre erreur commise par les dirigeants, qui ne sont pas vraiment conscients de la situation sur leur lieu de travail ou de la menace que représente l’épuisement professionnel pour leurs équipes.

Kurt : Absolument. Quelles sont donc les questions que les organisations devraient poser pour avoir une idée précise de ce qui se passe à l’intérieur ?

Starr : Des questions comme, « Qu’est-ce qui va bien, et comment pouvons-nous le renforcer ? » et « Qu’est-ce qui ne va pas et que pouvons-nous faire pour l’améliorer ? » Je pense qu’elles sont essentielles. À partir de là, les dirigeants doivent vraiment examiner ces réponses et commencer à mettre en place des mesures qui répondent à ce retour d’information.

Souvent, cela nécessite des changements de politique. D’autres fois, il s’agit de changements culturels. Par exemple, s’assurer que les employés prennent des pauses déjeuner au lieu de travailler pendant le déjeuner, et rejeter la glorification de la culture de l’effervescence en faveur du bien-être au travail.

Kurt : Je pense que l’idée d’idolâtrer l’ardeur au travail est une façon intéressante d’aborder la question. De nombreux rapports ont été consacrés à l’idée de productivité toxique et à la façon dont nous glorifions cette culture de l’effort dans de nombreux secteurs. D’après votre expérience, quels signaux indiquent que l’épuisement professionnel est normalisé comme faisant partie du travail ou de ce qui est attendu ? Qu’il est soit célébré, soit ignoré ?

Starr : Je pense que lorsque vous parlez de productivité toxique – des choses comme travailler pendant le déjeuner, ne pas prendre de pauses, travailler quand vous n « êtes pas au travail, être toujours disponible, rester en retard – ce sont quelques-uns des signaux d’alarme qui montrent que l » épuisement professionnel est en train de se produire.

Kurt : Tout à fait. Quels sont les exemples de comportements que les dirigeants peuvent adopter, qui sont modestes mais qui envoient le bon message aux employés, s’ils veulent promouvoir le bien-être du haut en bas de l’échelle dans une organisation ?

Starr : C’est une excellente question. La semaine dernière, j’ai eu une conversation avec un dirigeant et je lui ai dit…

Vous vous demandez comment les dirigeants peuvent soutenir de manière proactive le bien-être et éliminer l’épuisement professionnel de leur culture ?

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